公司治理，指的是在公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者以及其他利益相關(guān)者之間權(quán)力、義務(wù)的分配，以實(shí)現(xiàn)公司職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的目標(biāo)。

狹義上講的公司治理，一般指的是公司頂層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，如公司所有者與經(jīng)營(yíng)者之間關(guān)系匹配與設(shè)計(jì)，而廣義上的公司治理則涉及所有公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系管理。

本文就工程機(jī)械行業(yè)債權(quán)管理中體現(xiàn)的公司治理，做實(shí)務(wù)性的淺析。

大凡經(jīng)營(yíng)了數(shù)年、十余年的工程機(jī)械代理商而言，除了公司老總沒(méi)有變更之外，從高管、中層到一般員工，都會(huì)有些多多少少的更新。

在公司的債權(quán)管理板塊，由無(wú)到有也就最近10年的發(fā)展過(guò)程，其中的人員更替更是明顯。

筆者在3年來(lái)的債權(quán)管理專項(xiàng)服務(wù)中，明顯感受了不同企業(yè)文化、不同經(jīng)營(yíng)決策者性格特征下公司治理的思維與手法，現(xiàn)在代理商遇到的債權(quán)管理的困惑，基本屬于由煩到簡(jiǎn)的階段中遇到的問(wèn)題。

因?yàn)榇蠖嗟墓疽呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了“由簡(jiǎn)到繁”(即從簡(jiǎn)單粗獷式的管理回歸到技術(shù)性、理性管理)的發(fā)展階段，但往往是大道理都明白，在遇到實(shí)際問(wèn)題時(shí)，還是不由自主地回歸了過(guò)去簡(jiǎn)單的習(xí)慣性思維方式。

筆者就以下幾個(gè)方面做一個(gè)簡(jiǎn)析，協(xié)助經(jīng)營(yíng)決策者合理理順債權(quán)管理板塊中公司治理的幾個(gè)重要因素。

對(duì)債權(quán)管理的細(xì)分是否有一個(gè)系統(tǒng)觀念

債權(quán)管理板塊的細(xì)分，屬于公司在債權(quán)管理板塊里的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，是否有合理的細(xì)分，直接影響到公司債權(quán)管理板塊的基本組織架構(gòu)、流程管理、崗位設(shè)計(jì)、監(jiān)督與控制以及公司資源的配置等主要問(wèn)題，許多公司的債權(quán)管理混亂，其根源就是在這個(gè)方面出現(xiàn)了問(wèn)題。

公司的決策層必須結(jié)合自身公司的組織結(jié)構(gòu)、資源的分配、債權(quán)管理現(xiàn)狀對(duì)債權(quán)管理板塊做一個(gè)功能性的細(xì)分，使債權(quán)管理板塊能夠?qū)崿F(xiàn)它應(yīng)有的職能。

就功能性細(xì)分，無(wú)外乎這么幾個(gè)方面：

1、數(shù)據(jù)流(實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)、及時(shí)、全面)、

2、信息流(實(shí)現(xiàn)每臺(tái)車的債權(quán)信息撲捉及時(shí)、通暢反饋)、

3、處置流(實(shí)現(xiàn)緊監(jiān)控的有效執(zhí)行)、

4、人力流(實(shí)現(xiàn)人盡其才人及其用的團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行)。

緊緊圍繞上述四大功能流程，即可展開(kāi)完善公司債權(quán)板塊的組織設(shè)計(jì)、人力資源、信審流程、日常監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)處置、數(shù)據(jù)流整合與規(guī)范等系統(tǒng)。

你是否給債權(quán)高管一個(gè)足夠的權(quán)力

我敢保證，絕大多數(shù)的代理商老總都是從小做到大的，過(guò)去初創(chuàng)時(shí)期事無(wú)巨細(xì)都是親力親為，現(xiàn)在公司規(guī)模做大后，往往看見(jiàn)下屬工作不得力時(shí)就會(huì)有親自上陣的沖動(dòng)，心想與其和下屬嘮叨半天，說(shuō)不定工作效果還無(wú)法滿意，真不如自己親身處理來(lái)得干凈利落。

我同樣敢保證，老總們的越級(jí)管理，不僅秒殺了下屬的工作積極性，而且使你給下屬的授權(quán)失去了公司支持環(huán)境，下屬在其團(tuán)隊(duì)里也威信掃地。

在中安德信債權(quán)管理的理念中，債權(quán)高管當(dāng)屬于公司債權(quán)管理板塊的領(lǐng)頭人，應(yīng)具備相當(dāng)?shù)木C合性素質(zhì)，在財(cái)務(wù)、法律、營(yíng)銷、社會(huì)閱歷、生活經(jīng)驗(yàn)、組織協(xié)調(diào)等方面均應(yīng)當(dāng)有一定的水平。

找到一個(gè)合適的債權(quán)高管很難，能留住債權(quán)高管使其能充分發(fā)揮才干更難。難就難在公司的授權(quán)是否充分，是否有債權(quán)高管的權(quán)力運(yùn)用環(huán)境。

筆者建議，對(duì)債權(quán)高管的管理，重在建立一套完善的聘用監(jiān)管體系，要設(shè)計(jì)一份內(nèi)容全面、可操作性高的聘用合同，將薪酬做二元設(shè)計(jì)，績(jī)效評(píng)估具有數(shù)據(jù)化且與各類具體工作成果評(píng)估相結(jié)合(包括有第三方機(jī)構(gòu)的評(píng)估)，在日常具體管理手法上，公司老總盡可能不參與、不介入，在總體債權(quán)狀況不出現(xiàn)原則性問(wèn)題的情況下，充分放權(quán)。

債權(quán)骨干的崗位再造

江山易改、本性難移，改變一個(gè)人的性格比登天還難，不要去追求近乎改變債權(quán)骨干性格的工作目標(biāo)。

如果性格大膽、敢于擔(dān)當(dāng)，但無(wú)法精細(xì)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的骨干，就應(yīng)該給他指揮者的崗位，但又需要輔以善于精算的助手，這是對(duì)崗位進(jìn)行合理拆分來(lái)適應(yīng)人的靈活處理。

筆者主張，先由崗位選人，一旦找到合適人選后，再根據(jù)不同情況和個(gè)人特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整崗位的結(jié)構(gòu)。好鋼用在刀刃上就是這個(gè)道理，越是基層越是難以找到綜合能力全面的員工，只要在債權(quán)管理中有一技之長(zhǎng)的，就是難得的骨干，就應(yīng)該充分發(fā)揮他的特長(zhǎng)與主觀能動(dòng)性。

我們發(fā)現(xiàn)有的債權(quán)專員在催款中，特別有辦法，有韌性，能打硬仗，但往往有的公司將這樣具有很強(qiáng)實(shí)操能力的員工委以重任，擔(dān)任其本人并不擅長(zhǎng)的管理崗位，且不給以適當(dāng)?shù)膷徫唤Y(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致不僅在管理崗位上發(fā)生錯(cuò)位，而且致使公司失去了一個(gè)良好的基層骨干員工。

用標(biāo)準(zhǔn)化工作來(lái)監(jiān)督各級(jí)管理者

用一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子來(lái)說(shuō)明公司對(duì)債權(quán)板塊進(jìn)行有效監(jiān)督的重要性。

我們?cè)趥鶛?quán)管理專項(xiàng)服務(wù)過(guò)程中，通過(guò)專業(yè)的訪談和問(wèn)卷調(diào)查，突然發(fā)現(xiàn)公司高層認(rèn)可的某債權(quán)骨干一直沒(méi)有得到其團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，甚至是被極端的排斥。

該骨干具有較強(qiáng)的與高層溝通的經(jīng)驗(yàn)與方法，在工作匯報(bào)時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂，有意掩蓋隱藏問(wèn)題，并巧妙轉(zhuǎn)移工作責(zé)任，所以公司高層在缺乏有效監(jiān)督渠道的情況下，一直無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

而事后證明，由于該骨干的管理能力低下，團(tuán)隊(duì)管理渙散，對(duì)公司的債權(quán)管理帶來(lái)了不可估量的損失。

公司治理的一個(gè)重要核心，就是有效制衡，就是在講求授權(quán)、放權(quán)的同時(shí)，也講求監(jiān)控與限制。對(duì)于債權(quán)板塊的管理崗位而言，是否勝任、是否合理履職、是否有良好的組織管理等，需要標(biāo)準(zhǔn)化的工作來(lái)得以監(jiān)控。

譬如，設(shè)計(jì)格式內(nèi)容明細(xì)、具有可驗(yàn)證檢查的工作周報(bào)、月報(bào)，并堅(jiān)持執(zhí)行;

建立與各級(jí)骨干進(jìn)行各種形式的溝通例會(huì)，并使會(huì)議流程標(biāo)準(zhǔn)化;

聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)適時(shí)對(duì)債權(quán)管理崗的履職情況進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查評(píng)估;

適時(shí)進(jìn)行公司內(nèi)部的審計(jì)與評(píng)估等。

總之，公司治理在工程機(jī)械行業(yè)債權(quán)管理板塊中的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就是：職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡，債權(quán)板塊應(yīng)有明確的分工，各行其職、各負(fù)其責(zé)、債權(quán)板塊的各組成部分又能密切地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)、相互配合、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間、不同利益主體之間的相互制衡。

本文僅就系統(tǒng)細(xì)分、債權(quán)高管授權(quán)、骨干崗位再造、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)化等方面進(jìn)行了實(shí)務(wù)性的闡述，希望能給各位在債權(quán)管理方面有一些啟示和參考。